Die Geschichte hinter OACE - wie aus einer Community eine Marke entsteht

Jan und Atef lernten sich auf einem Shooting als Fitness-Models kennen und beefften sich anschließend. Jan erhielt eine 6-Minuten-Sprachmemo von Christian, legte sie einen Monat beiseite, antwortete dann mit einer 5-Minuten-Memo zurück. Daraus entwickelte sich Freundschaft und später Geschäftspartnerschaft. Die Lektion: Intensive Auseinandersetzung am Anfang erzeugt oft die tragfähigsten Beziehungen später — sowohl im Privaten als auch im Business. Oberflächliche Harmonie ohne echte Reibung ist selten die Grundlage für langfristige Co-Founder-Partnerschaften.

Atef brachte die Ursprungsidee mit: günstiger Silberschmuck aus der Türkei, verkauft auf Ebay. Jan rief ihn am nächsten Morgen an und schlug eine eigene Marke vor. Die Ausgangslage war brutal naiv: 5.000 Euro Ware eingekauft, dann kamen 19 Prozent Mehrwertsteuer dazu — Atef rief den Produzenten an und fragte, was das überhaupt bedeute. Der Weg von dort zu einer Firma mit 100.000 Euro Monatsumsatz war trotzdem nur wenige Monate. Naivität als Startbedingung ist oft der einzige Grund, warum man überhaupt startet — hätte man alles vorher gewusst, hätte man es nicht gemacht.

Der LA-Shoot war Guerilla-Marketing: 3 Studenten packten ihr letztes Erspartes zusammen, flogen nach Los Angeles, schmissen eine Hausparty, die Party-Gäste wurden zu Models für die Schmuck-Kollektion. Das Video was dabei entstand, wirkte wie eine professionelle Produktion eines etablierten Brands. Nach außen ein millionenschwerer Start-up, nach innen vier Pappkartons und eine Ikea-Rollplatte als Büro. Die Lektion: In visuell-getriebenen Branchen (Fashion, Lifestyle) ist die Inszenierung oft wichtiger als die tatsächliche Infrastruktur — und sie lässt sich mit Kreativität ersetzen.

Under Palms machte 100.000 Euro Monatsumsatz, ohne strukturierte Einkaufsplanung, ohne CFO, mit Pappkarton-Büro. Dann kam Corona, und die Rettung waren Corona-Hilfen plus Nachgang-Steuerschulden. Das funktionierte nur bei dem damaligen Volumen — bei OACEs heutigem Volumen wäre derselbe Ansatz existenzgefährdend. Die Gründer lernten daraus zwei Dinge: Naivität funktioniert in der Startphase, wird aber zur Todesfalle, wenn das Volumen skaliert. Die rechtzeitige Einführung von Struktur (CFO-Rolle, Planungs-Diskipline) ist kein Wachstumshemmnis, sondern Voraussetzung für nachhaltiges Wachstum.

Die Vorgeschichte: OACE wurde ursprünglich von Benny (Head of ESN) und Christian als Sportswear-Add-on zu More Nutrition gegründet. Der taktische Grund: In der Fitness-Szene haben Supplement-Firmen oft auch Kleidungsmarken, weil Influencer und Athleten sonst parallel zur Supplement-Sponsorships fremde Kleidung tragen — was die Marken-Reputation untergräbt. Das Problem: Kleidung war weder Bennys noch Christians Kernkompetenz. Das erste Logo stammte von Christian mit seiner damaligen Freundin. Die Zahlen waren "nicht schlecht", aber das Potenzial blieb ungenutzt.

Als Christian die beiden in ihrem Pappkarton-Büro besuchte (trotz beeindruckender LA-Kampagnen hatten sie keine Schreibtische), erkannte er das Match: Genau das, was More nicht konnte (visuelle Inszenierung, Geschichten erzählen, schnelle Anpassung an Fashion-Trends), war Jans und Atefs Kernkompetenz. Umgekehrt fehlte bei Under Palms genau das, was More hatte — Kapital, Infrastruktur, operative Disziplin. Die Partnerschaft war keine klassische Akquisition, sondern ein Skill-Zusammenschluss. Der Deal: OACE gehört jetzt den neuen Gründern, More gibt Startkapital und Vertrauensvorschuss.

Das Commitment von Christian und Benny kam vor der ersten Kollektion, die voll ins Wasser fiel. Produktionsfehler, fehlendes Know-how zur Kommunikation mit der türkischen Produktion, Produkte, die nicht den Erwartungen entsprachen. Jan und Atef fuhren Weihnachten durch Deutschland, besuchten jede:n Influencer:in persönlich und erklärten, warum die verteilten Samples nicht die finale Ware sind. Das hätte das Ende sein können — war es aber nicht, weil die Vertrauensbasis intern zu Christian und Benny stark genug war, um durch die Krise durchzuhalten.

Die Produktions-Realität: Fast jeder Produzent in Istanbul, Porto oder China behauptet, für Top-Brands zu produzieren. Oft haben sie ein einziges Sample gemacht und bauen daraus ein komplettes Marketing. OACE wird heute als Referenz missbraucht — andere Produzenten behaupten fälschlich, für sie zu produzieren, um neue Kunden zu gewinnen. Die strukturelle Schlussfolgerung: Referenzen in der Textilproduktion sind fast wertlos. Was zählt: Eigenbesuch, Samples testen, Zertifikate prüfen, und über Jahre Vertrauen aufbauen.

Jans ehrliche Warnung an alle Kollegen, die "eine eigene Kleidungsmarke" wollen: Du musst Größen prognostizieren, Farbtrends antizipieren, Retouren von 30-50 Prozent (50 ist Zalando-Normalfall, 30 ist schon Champions League) einkalkulieren, Kollektionen 6-12 Monate vorfinanzieren. Wenn eine Kollektion nicht zieht, ist das gesamte Cash der vorherigen 15 Kollektionen weg. Das ist einer der kapitalintensivsten und risikoreichsten Consumer-Sektoren. Wer Cashflow-positives, scale-bares Business will, sollte Supplements, Beauty oder SaaS wählen, nicht Sportswear.

Die operative Realität bei OACE bis 2023: Das, was verkauft wurde, wurde direkt in die nächste Kollektion reinvestiert. Kein Forecasting, keine Finanzplanung — der Shopify-Umsatz des Vormonats war das Einkaufsbudget des Folgemonats. Das funktioniert in der Startphase und schafft extreme Kapital-Effizienz, wird aber bei wachsendem Volumen zur existenziellen Bedrohung. Die Umstellung auf strukturierten Forecast kam erst mit Alex als CEO 2023 — und war der entscheidende Turning Point von Brand-mit-Umsatz zu echter Firma.

Viele dachten, OACE würde absichtlich Knappheit erzeugen. Die Wahrheit: Atef und Jan hatten schlicht kein Kapital, mehr einzukaufen. Ausverkauft zu gehen war keine Strategie, sondern Konsequenz aus Cash-Engpässen. Das Ego-Opfer dabei: Bewusst langsamer wachsen als möglich, um nicht in dieselbe Überkapazitäts-Falle zu rennen wie andere Brands. Step-by-Step-Wachstum ist für Sportswear-Brands oft die einzige Überlebensstrategie — und darf nicht mit strategischer Knappheit verwechselt werden.

Zwischen 2021 und 2023 wurde Atef faktisch zum In-House-Produktions-Manager in Istanbul. Alle 2-3 Wochen Flug, oft mit 18-19 Koffern voller Samples zurück durch den Zoll, um Launch-Termine zu retten. Das ist kein glamouröses Founder-Leben — das ist operative Knochenarbeit. Jan übernahm parallel Social Media, Influencer-Beziehungen, das öffentlich sichtbare Gesicht der Brand. Die Aufteilung war pragmatisch: Wer welche Stärke mitbringt, der besetzt die Rolle — auch wenn es gesundheitlich und privat extrem anstrengend ist.

Die strategische Entscheidung gegen eine eigene Produktion: Eine Fabrik bauen bedeutet ein eigenständiges Business — mit Personalführung, Maschinenwartung, Auslastungsplanung, neuer Kompetenz-Tiefe. Das frisst Management-Zeit, die sonst ins Kern-Business fließt. Stattdessen hat OACE über 3 Jahre in eine bestehende türkische Produktion investiert: Gemeinsame Seam-Maschinen aufgestellt, eine eigene Färberei wird gerade gebaut, Abläufe komplett auf OACE-Takt abgestimmt. Das ist die Hybrid-Lösung — Ownership ohne eigene Lohnabrechnung.

Der Produktions-Kostenspread zeigt die absurde Margen-Struktur: Derselbe technische Hoodie kann in Portugal (EU, teurer) oder in der Türkei oder Asien (günstiger, spezielle Performance-Materialien verfügbar) produziert werden. Balenciaga verkauft einen Hoodie aus derselben Fabrik für 800-900 Euro. OACE verkauft ihn für einen Bruchteil. Der Preis ist reines Branding, nicht Produktionskosten. Premium-Fashion-Märkte sind damit Psychologie-Märkte, keine Produktmärkte. Wer ein gutes Produkt zum fairen Preis anbieten will, konkurriert strukturell nicht mit Luxus-Brands.

Alex, der neue CEO mit Capen zahn-Erfahrung, fragte nach seinem Einstieg als erstes, wie die Einkaufsplanung lief. Die ehrliche Antwort von Atef: Brötchen und Kaffee im Office, Bauchgefühl, Shopify-Umsatz als Datenbasis. Alex war baff. Einen Monat später kam die Oktober-College-Kollektion: 30.000 Hoodies Ordervorschlag. Alex: "Das verkauft ihr nie." 28 Minuten nach Launch waren alle 30.000 Hoodies verkauft. Das war der Moment, an dem Alex die neue Balance akzeptierte: Das Bauchgefühl der Gründer hat substantielle Vorhersagekraft, aber die Größenordnungen brauchen jetzt strukturierte Absicherung.

Der erfolgreiche Gründer-CEO-Split bei OACE: Alex vertraut den Gründern bei Brand-, Produkt- und Marketing-Entscheidungen. Die Gründer vertrauen Alex bei Finance, operativer Struktur, Forecast-Modellen. Keiner redet dem anderen in dessen Kern-Kompetenz rein. Das ist kein Zufall — es wurde in mehreren Monaten Gesprächen mit Alex vor seinem Beitritt explizit ausgehandelt. Kaliber wie Alex kommen nicht zu Start-ups, die ihren Gründer-Ego nicht zurückstellen können. Die besten CFOs/CEOs wählen ihre Arbeitgeber aus — und sie erkennen Vertrauens-Kulturen, bevor sie einsteigen.

Christians Warnung aus eigener Erfahrung: Wenn CVC (Private Equity bei More Nutrition) reinkam, hat Benny seine Intuition oft zurückgehalten, weil externe Manager "schlauer" schienen. Christian war das Arschloch im Raum, das bei Bauchgefühl-Konflikten sagte: "Wer von euch hat schon eine Marke aufgebaut? Keiner? Dann nein." Das klingt hart, ist aber oft richtig — die Leute, die OACE oder More bauen konnten, hatten eine Intuition, die MBAs nicht replizieren können. Wer diese Intuition durch Struktur-Dogma überlagert, verliert die Brand-DNA.

Die klassische Fashion-Handels-Marge: Faktor 2,8 bis 3 auf den Einkaufspreis. Das heißt, ein Produkt, das für 30 Euro produziert wird, kostet im Laden 90 Euro — und zwischen beiden liegt die Wertschöpfungskette mit Einzelhändler-Margen, Distributor-Gebühren, möglichen Rabattaktionen. OACE hat sich bewusst gegen klassische B2B-Vertriebspartnerschaften entschieden — nicht aus Prinzipienreiterei, sondern weil die Marge sonst unter ein tragfähiges Niveau fällt. Direct-to-Consumer ist nicht idealistisch, sondern rechnerische Überlebensbedingung für unabhängige Brands.

Jan ergänzt den strategischen Grund gegen B2B: Selbst wenn Handelspartner zunächst die UVP akzeptieren, können sie jederzeit abgeschlagen rabattieren. Deine Brand wird plötzlich in der Wühlkiste zum halben Preis verkauft — und das erodiert die Premium-Positionierung bei allen anderen Kund:innen. Stationäre Händler haben selbst Überlebens-Zwänge, die sie zu Ramsch-Verkäufen treiben. Wer seine Brand ernst nimmt, muss die Distribution kontrollieren. Der zusätzliche Aufwand eigener Stores ist der Preis für Preisdisziplin.

Statt an B2B-Partnerschaften auszuliefern baut OACE eigene physische Präsenz: Pop-up-Stores lief sehr gut, der Outlet-Store läuft ebenfalls gut. Die langfristige Vision sind eigene Flagship-Stores in deutschen Großstädten. Das ist Capex-intensiv (Miete, Einrichtung, Personal), aber gibt 100 Prozent Kontrolle über Kundenerlebnis, Preisdisziplin und Community-Bindung. Selektive B2B-Partnerschaften (nur prestigeträchtige Premium-Stellen) bleiben möglich — aber als Markenverstärkung, nicht als Umsatztreiber.

Die Diagnose, die in der D2C-Welt zunehmend geteilt wird: Influencer sind teuer, die Konversionsraten sinken, weil ihre Follower:innen Werbung inzwischen erkennen und diskontieren. Das klassische Modell — "wir kaufen große Follower-Zahlen, schalten Werbung" — funktioniert nicht mehr auf dem Performance-Niveau der 2018-2021-Ära. Was jetzt funktioniert: Communities aufbauen. Menschen, die die Brand so sehr lieben, dass sie sie freiwillig nach außen tragen. Das ist mehr Arbeit, dauert länger, aber ist der einzige Weg zu echtem Brand-Wachstum in 2026.

Die umgekehrte Influencer-Logik: OACE arbeitete von Anfang an mit 5-6 Athletinnen, die zu Beginn fast keine Follower hatten. Der Deal: OACE hilft ihnen, auf Social Media zu wachsen (Content-Produktion, strategische Beratung, Reichweiten-Aufbau), im Gegenzug helfen sie bei der Produktentwicklung und tragen die Marke authentisch. Das ist Symbiose, keine Einkauf-Transaktion. Die Athleten fühlen sich als Mitgründer:innen der Brand — und ihre Content-Qualität ist entsprechend höher als bei jedem bezahlten großen Influencer.

Atefs Zuspitzung: Im Fashion-Segment kauft niemand "das beste Produkt zum fairsten Preis". Die Kaufentscheidung ist emotional — welches Gefühl gibt dir die Marke? OACE positioniert sich explizit als Community-Brand: Du bist Teil einer Bewegung, nicht nur Käufer:in. Diese emotionale Positionierung funktioniert nur, wenn die Brand-DNA konsistent ist und die Community echt existiert. Künstlich kreierte "Community" wird sofort erkannt und abgestraft. Deshalb investiert OACE so massiv in reale Events, nicht in virtuelle Hashtag-Kampagnen.

Die Event-Infrastruktur bei OACE ist massiv: Community Runs, Pilates-Events, Padel-Turniere, ein Charity-Run mit über 2.000 Läufer:innen (Erlöse teils für "Ein Herz für Kinder", teils für den Bau öffentlicher Padel-Plätze im Januar). Das ist ein Full-Time-Job für das Marketing- und Influencer-Team. Für eine Sportswear-Brand derselben Größe ist das ungewöhnlich viel Aufwand — und genau deshalb funktioniert es. Die Konkurrenz investiert in Media-Buys; OACE investiert in reale Begegnungen. Über 5 Jahre baut das einen Moat auf, den keine Marketing-Kampagne einholen kann.

Die Zahlen zeigen, dass die Community-First-Strategie auch in der deutschen Rezession trägt: 2024 verdoppelt sich der Umsatz, 2025 weiter 30+ Prozent Wachstum, 2026 wieder 30+ geplant. Die Erklärung laut Atef: Menschen können sich vielleicht nicht mehr drei Brands leisten — aber wenn sie sich für eine entscheiden, nehmen sie die mit Community-Wert. OACE bietet das Kombipaket: Kleidung plus Events plus Charity-Anteil plus Zugehörigkeitsgefühl. In schlechten Zeiten wird dieser Zusatz-Wert relativ wertvoller, nicht weniger.

Atefs ehrliche Haltung: OACE hat alle Zertifikate (inklusive GOTS), die Produktion nutzt gefiltertes Wasser, die Bedingungen sind weit über dem Branchendurchschnitt. Trotzdem wirbt die Brand nicht mit "nachhaltig", weil die Baumwoll-Lieferkette nicht bis zum Feld nachverfolgbar ist. Andere Brands haben sich mit Greenwashing-Vorwürfen brutal verbrannt — öffentlich zu sein, ohne lückenlose Nachweise zu haben, ist ein PR-Risiko. OACEs Strategie: Sachliche Zertifikate ohne Marketing-Claim. Das ist die intellektuell ehrlichere Position — und langfristig glaubwürdiger.

Christians konkreter Datenpunkt: More Nutrition hat ein Jahr lang einen vollrecyclebaren Nachfüllbeutel entwickelt, anlagen-getestet, ohne Downcycling-Probleme. Im Verkauf war er 50 Cent teurer als die Standard-Dose. Die Kund:innen kauften weiter die Dose. Die ehrliche Rückmeldung bei Nachfrage: "Die Dose ist hübscher." Nachhaltigkeit ist seit dem wirtschaftlichen Gegenwind 2023-2026 im Kaufverhalten abgestürzt. Wer heute Nachhaltigkeit als USP positioniert, verkauft an eine schrumpfende Minderheit. Das ist die pragmatische Marktrealität, nicht Resignation.

Eric bringt die strukturelle Perspektive: Wenn "nachhaltig" auf allem steht, steht es nirgendwo darauf. Viele Firmen nutzen den Begriff als Trend-Tapete und springen ab, wenn er nicht mehr verkauft. Diese Inflation hat den Begriff entwertet. OACE hat sich bewusst anders positioniert: keine Aussage zum Thema, dafür aktive praktische Produktionsbedingungen. Wenn Nachhaltigkeit irgendwann wieder als Kaufkriterium zurückkehrt, kann OACE sie glaubwürdig aktivieren. Wer heute damit wirbt und morgen nicht mehr kann, hat in beiden Momenten Glaubwürdigkeit verloren.

Jans Brand-Vision: Die Kund:innen sollen nicht nur das Logo sehen, sondern die Menschen dahinter. Johanna, ehemalige Mitbewohnerin und Head of Support, steht öffentlich für OACEs Kundenservice ein — wenn es Probleme gibt, erklärt sie in persönlichen Nachrichten und Videos, was passiert. Das Marketing-Team ist auf Social Media sichtbar. Die Produktentscheidungen werden transparent gemacht. Das ist der Gegenentwurf zur anonymen Großmarke. Für eine Brand in Social-Media-getriebenen Märkten ist diese Transparenz der größte Vertrauens-Moat — sie lässt sich nicht durch Marketing-Budget ersetzen.

Christians konkrete Beobachtung: Klassische Firmen kommunizieren Fehler mit Phrasen wie "Danke für dein Verständnis" — was sich liest wie "Du musst das akzeptieren". OACEs Ansatz: Offene Entschuldigung, konkrete Fehler-Ursache, klares Wiedergutmachungs-Versprechen. Das ist der Unterschied zwischen "Ich bin gegen deine Vase gelaufen, danke für dein Verständnis" und "Ey, tut mir leid, ich hole dir eine neue, hoffe du verzeihst mir". Die zweite Variante ist offensichtlich menschlicher. Trotzdem nutzen 90 Prozent der Firmen weiterhin die erste. Das ist der einfachste und meist ignorierte Service-Hebel.

Die konkrete Policy: Wenn ein Produktionsfehler auftritt, bekommt die Kundin die Retourenanfrage nicht. Stattdessen: "Behalte das Produkt, wir schicken dir ein neues." Das kostet OACE Marge, aber schafft massiv Goodwill. In einer Branche, wo große Firmen selbst kleine Retouren mit Formalbürokratie belasten, ist diese Haltung ein massiv sichtbarer Unterschied. Die Community-Zusammenhalt zahlt das in Bewertungen und Mundpropaganda zurück — ein Mehrfaches der direkten Kosten.

Christians strukturelle Beobachtung: Viele Firmen geben gefilterte, vereinfachte Informationen heraus, weil sie Komplexität als Zumutung empfinden. Das Parallel: Politiker:innen behandeln die Bevölkerung, als verstehe sie nuancierte Wahrheiten nicht. In beiden Fällen ist das Kondeszenz — und sie wird erkannt. Kund:innen sind oft kompetenter, als Firmen annehmen. Wer ihnen ungefilterte Wahrheit gibt (inkl. Fehler-Eingeständnis), wird mit Loyalität belohnt. Wer sie für dumm hält, verliert sie an Konkurrenten, die sie ernst nehmen.

Die strukturelle Herausforderung: Frauen-Sportswear funktioniert über Influencerinnen-Testimonials und Community-Effekte. Bei Männern funktioniert dieses Modell nicht. Männer kaufen nicht, weil eine Beziehungsperson das Produkt trägt — sie kaufen Status-Signale von Athleten, die sie bewundern. OACE entschied sich bewusst nicht für Fußball oder Basketball (Nike/Adidas dominieren), sondern für Nischen-Sportarten: Kampfsport (Islam Dulatov UFC), Hyrox, Langstreckenlauf (Christian bei Bitte-Sekunden-Stunden-Läufen). Die strategische Nischen-Wahl ist das Unterscheidungsmerkmal.

Der Einstieg über Kampfsport-Szene: Islam Dulatov (UFC-Kämpfer, bekannt aus Beyond Business Cast) war Atefs Kontakt, aber sein erstes Feedback war: "Bruder, auf eurer Website sind nur Frauen, das kann ich nicht machen." OACE reagierte pragmatisch: Separate Instagram-Seite für Männer-Produkte gestartet, eigenes Markenbild, eigene Athleten. Das Insider-Detail ist wichtig: Ein Athlet:in kann deine Brand nicht tragen, wenn die visuelle Kommunikation offensichtlich für ein anderes Geschlecht gemacht ist. Cross-Gender-Expansion erfordert eigene visuelle Plattformen, nicht nur Sortiment-Erweiterung.

Jans präzise Beobachtung des Kaufverhaltens: Frauen entscheiden aufwärts — Mehrheits-Teilnahme erzeugt Sog. Männer entscheiden abwärts — eine einzige unattraktive Tragerin kann den Sog brechen. Wenn von 9 Männern, die eine Brand tragen, 3 aus Sicht des potentiellen Käufers "uncool" sind, wird er nicht der 10. sein wollen. Deshalb ist Männer-Marketing selektiv: Nur Athleten auf absolutem Top-Niveau, nur Ästhetik-Standards, die der Wunschkund halten will. Die Brands, die das verstehen (Six PM, LFDY), dominieren den Markt — die Brands, die Frauen-Logik kopieren, scheitern.

Atefs Referenz auf den erfolgreichsten deutschen Männer-Streetwear-Case: Six PM-Gründer Ashraf positioniert sich explizit unerreichbar — Luxus-Uhren, Supercars, Lifestyle-Distanz. Das zieht Männer-Käufer:innen an, weil die Produkte als Brücke in eine bewunderte Welt dienen. OACE hat eine andere Positionierung (nicht Luxus, sondern Performance-Athletik), aber das Prinzip gilt: Männer-Sportswear lebt von Bewunderung und Aspiration, nicht von Nahbarkeit. Die Führungsfiguren müssen Performance-Spitze darstellen — nicht sympathischen Alltag.

Christian illustriert sein eigenes Kaufverhalten stellvertretend: Wenn ein Produkt passt, bestellt er es mehrfach in Schwarz und Grau. Keine Experimente mit Farben, keine Variations-Auswahl — einfach Replikation. Das gilt für die Mehrheit männlicher Fashion-Käufer. Jogger, Hoodies, T-Shirts in 3-5 Mal derselben Variante. Für die Brand heißt das: Wenn du einen Männer-Kunden gewinnst, gewinnst du oft 3-5 Units. Wenn du ihn verlierst, verlierst du ihn komplett — es gibt keinen schrittweisen Ausprobier-Zyklus wie bei Frauen-Käuferinnen.

Christians nicht-dementierte Zahl: OACE wird bereits deutlich über 50 Millionen Euro bewertet. Mit der aktuellen Wachstumskurve (2024: +100 Prozent, 2025: +30 Prozent, 2026 geplant: +30 Prozent) sind dreistellige Millionen-Umsätze mittelfristig realistisch. Business Punk spekulierte über 300 Millionen — das ist noch nicht real, aber die Trajektorie dahin ist sichtbar. In einer Zeit, wo die meisten Fashion-Brands in der Rezession verlieren, gehört OACE zu den seltenen positiven Ausnahmen. Das liegt an der Community-Strategie, nicht am Marketing-Budget.

Atefs strategische Kommunikation zur Expansion: OACE ist bewusst deutsche Community-Brand, kein kultureller Nomade. Die Expansion in andere Märkte (wahrscheinlich zuerst Österreich, Schweiz, Niederlande, dann UK) startet Anfang 2027 — vorsichtig, community-orientiert, nicht als Blast-Kampagne. Der Trade-off: Deutsche Rezession macht Heimat-Wachstum schwieriger, aber Expansion in fremde Länder erfordert Community-Aufbau von null. Die meisten Fashion-Brands scheitern an Internationalisierung, weil sie Brand-DNA nicht skalierbar machen — das wird der große OACE-Test in 2027-2028.

Auffällig: OACE hat die ersten 4 Jahre keine Business-Medien-Interviews, keine Keynote-Vorträge, keine Podcast-Auftritte gemacht. Jan und Atef waren bewusst unter dem Radar. Erst 2025 begann die öffentliche Kommunikation — Fibo mit eigener Halle, Business-Punk-Feature, jetzt dieser Beyond-Business-Podcast. Der Grund laut Atef: Keine Geschichte erzählen, die man nicht belegen kann. Erst die Substanz aufbauen, dann die Bühne betreten. Das ist das Gegenteil der meisten Influencer-Marken, die mit Keynote starten und Substanz später suchen.